本文目录一览：

• 1、茅台史上最年轻董事长丁雄军上任，他到底有何背景？
• 2、53岁工行行长谷澍担任农业银行党委书记，有望出任董事长
• 3、他曾是工人，月薪108元，35岁成董事长，如今身家13亿美元
• 4、陕西首富郭家学：负债48亿，员工卖房帮他还债，如今又挣上百亿

茅台史上最年轻董事长丁雄军上任，他到底有何背景？

酒一直是中国文化中不可欠缺的一部分，无论是皇室贵族还是平民百姓在日常中都离不开酒，许多场合也需要酒，有这样一句俗语无酒不成席，就在饭桌的作用，非常的大，无论是亲朋好友聚餐还是逢年过节拜访长辈或是接待来宾都少不了敬酒这一环节，表示对来客的尊重，中国的酒文化也是源远流长，古代的文人墨客都喜欢饮酒酒后作诗，酒后做出了许多脍炙人口的诗词为后人们所传颂。说到酒就不得不提贵州的茅台酒，如今，茅台已经发展成了国营企业，茅台的动向也一直备受人们的关注。近日丁雄军担任茅台董事长，他是史上最年轻的茅台董事长引起了人们的广泛关注。

一、丁雄军的背景

丁君雄，男，汉族，1974年出生于湖北1994年加入中国共产党，研究生学历，理学博士，之后担任过许多政府部门要职，他曾担任过武汉大学化学系教师，拥有从教的经验，2001年七月后开始重振先后担任了贵州省贵阳市清镇市委常委，副市长贵州省贵阳市人民政府秘书长，党组织成员贵州省毕节市委常委贵州省政府副秘书长的众多重要职务2018年四月至2021年八月，担任贵州省能源局组党组书记，局长，2021年八月，担任中国贵州茅台酒厂集团有限公司党委书记，董事长，它丰富的从政经历对，将会领中国茅台酒厂集团创造更加辉煌的成绩。

二、此次茅台换帅

据公开信息表示，丁雄军年仅47岁，比高卫东去年接棒时还年轻一岁丁雄军家过了贵州茅台最年轻董事长的头衔。众所周知知情人士了解到，这让茅台集团并不容易。我们期待他能带领茅台更上一层楼，成为贵州经济发展的桥头堡

53岁工行行长谷澍担任农业银行党委书记，有望出任董事长

传言正式落定。

12月24日，澎湃新闻从多个工行、农行人士处获悉，中国工商银行（601398.SH；01398.HK）行长谷澍已到任中国农业银行（601288.SH，1288.HK），接替周慕冰出任党委书记，按照惯例还将出任董事长。农行原党委书记、董事长周慕冰已到退休年龄。

现年53岁的谷澍，将成为工农中建交五家国有大行中最年轻的董事长。另一家国有大行中国邮政储蓄银行（601658.SH，01658.HK）董事长张金良现年51岁，但在组织架构上，邮储银行隶属于中国邮政集团。从年龄来看，建设银行董事长田国立和刚退休的周慕冰均为50后，工行董事长陈四清出生于1960年，中国银行董事长刘连舸出生于1961年，交通银行董事长任德奇出生于1963年。

公开资料显示，谷澍出生于1967年8月，先后毕业于上海交通大学、东北 财经 大学、上海 财经 大学，获工学学士、管理学硕士、管理学博士学位。1998年，谷澍博士毕业后，便进入工行会计结算部工作，历任工行会计结算部副处长、处长；会计结算部副总经理；计划财务部副总经理；财务会计部总经理。2008年至2010年，谷接接替潘功胜出任工行董事会秘书，同时兼战略管理与投资者关系部总经理。2010年11月任工行山东省分行行长、党委书记。2013年10月，谷澍回到总行出任副行长。

2016年5月，工行时任董事长姜建清因年龄原因辞职，时任行长易会满接任。四个月后，在工行已工作18年的谷澍接任行长一职。时年49岁的谷澍，成为当时四大行中最年轻的行长。任用自己培养的人才、敢用年轻人一直以来是工行的管理。2013年，易会满接任工行行长时也年仅49岁。不过，他们两位都没有打破姜建清创下的纪录。2000年，姜建清担任工行行长时年仅47岁，而且彼时工行未设董事长，行长为一把手。

曾经出任工行会计结算部和计划财务部负责人的谷澍被视为工行现代会计体系的主要构建人。长期起来，我国商业银行的会计报表一直是以汇总会计报表为主，2001年，谷澍组织编制了我国商业银行第一套合并会计报表，使银行的财务状况、经营成果和现金流量状况得到了更准确充分的反映。工行上市期间，谷澍与外部审计师进行了大量密集沟通，“既保证了工行所提供的3年5期10套财务报告每一项数据的准确客观，又能够体现工行最新的经营成果。”此外，谷澍还曾主笔制定了《中国工商银行基层营业机构负责人管理办法》，通过双线控制、定期轮岗、离岗稽核等手段，加强对基层营业机构负责人的管理。

对于在中国经济进入“新常态”的发展阶段、经济增长进入“换挡”期的宏观之下的银行会计体系建设，谷澍在接受媒体采访时曾指出，在当前经济金融“新常态”下，商业银行的内、外部环境都发生了剧烈变化：业务越来越复杂，业务增速放缓，风险日趋隐蔽，监管也更加审慎，特别是信息技术的冲击，对现有的管理会计体系带来不小的挑战。唯有选择先进的管理会计理论和工具结合商业银行实际情况不断进行应用实践，不断进行管理创新，实施精细化管理，才能提高竟争力。

对于谷澍，工行内部的评价一致较高，认为他年轻有为，能力素质都不错，具有基层工作经验。他人很好，能够发现问题，但指出问题也不尖锐，给人感觉舒服。 2014年6月9日，时任分管国际业务副行长的谷澍接受中央电视台国际频道的采访，用流利的英语回答了工商银行国际拓展的战略。

此外，谷澍对互联网金融领域也多次公开发表过他的见解。他曾表示，在互联网金融环境下，流动性危机风险更加难以控制，互联网金融还面对着网络挤兑或集中消费时的流动性压力，而且一旦此类状况发生，其影响不亚于实体环境下的危机。

今年9月年满63岁的周慕冰的任职经验较为丰富，也曾在工行工作数年。周慕冰拥有研究生学历，经济学博士，高级经济师。他早年在四川省荣昌县柏林公社当知青，也曾在高中、西南 财经 大学金融系短暂任教。1998年博士毕业后，任国家经济体制改革委员会宏观调控体制司金融体制处副处长。

1990年3月，周慕冰出任中国工商银行政策研究室综合处副处长，处长，后又任工行南省分行行长助理兼中国工商银行洋浦分行筹备组组长，工行海南省分行行长助理兼中国工商银行洋浦分行党组书记、行长。1995年02月，周慕冰任工行政策研究室主任（期间兼任中国青年企业家协会副会长）。1997年10月，任工行福建省分行党委书记、行长。

2000年11月，周慕冰调任重庆市渝北区，先后任区委副书记、副区长、代理区长，区委副书记、区长，区委书记等职务。2002年12月起，任重庆市人民政府办公厅主任，重庆市人民政府秘书长、办公厅主任。2004年3月， 任重庆市人民政府副市长、党组成员，市政府秘书长、办公厅主任，后出任重庆市人民政府副市长、党组成员。

在重庆任职10年后，周慕冰回到金融系统，不过他这次任职的是在金融监管部门。2010年12月，周慕冰任原银监会副主席、党委委员，后又任原银监会党委副书记、副主席。2016年5月，周慕冰出任农行党委书记、董事长。

目前，农行的领导班子为：拟任董事长谷澍，行长张青松，副行长张旭光、湛东升、崔勇、徐瀚，首席风险官李志成，董事会秘书韩国强。

他曾是工人，月薪108元，35岁成董事长，如今身家13亿美元

他22岁，被分配到车间当工人；

26岁，当上分公司老总；

32岁，出任集团总裁；

35岁，全票当选为董事长。

短短十余年时间，他从一名普通毕业生，迅速成长为中国乳业第一品牌的掌权人。

他就是潘刚。

2022年，52岁的潘刚，以13亿美元身家，上榜《福布斯全球亿万富豪榜》。

他认为当初自己能从众多小年轻中脱颖而出，一步步走到领导高位，不外乎两点特质：

1、主动出击，把握机会

2、踏踏实实，认真做事

知易行难，我们来看看他是如何做到的。

1970年，潘刚出生在内蒙锡林郭勒盟一个叫“多伦”的小县城，父母都是老师，还是班主任。

在良好家风的熏陶下，潘刚的成绩一直不错。

熟悉他的人都说他是个“很本分、很乖”的孩子。

平时话不多，爱好也中规中矩——不是看连环画，就是集邮。

这一年，他日后的老板——伊利前领导人郑俊怀已20岁，而与他亦敌亦友的蒙牛创始人牛根生12岁。

作为后辈，潘刚大学毕业不久，就很快展现出后浪胜前浪的潜质。

1992年，22岁的潘刚，走出内蒙古农业大学的校门，被分配到呼和浩特市回民奶食品厂，成为一名车间操作工。

那时候，小厂都不包吃住宿。

晚上在哪儿睡觉，成了潘刚需要首要解决的最大难题。

一开始，他在学校借宿了半年，但毕了业还赖着不走，非长久之计，他只有搬到厂里动力机房的值班室去睡。

这里是工人平时白天休息的地方，现在成了潘刚晚上的宿舍。

制冷机器噪音大，没日没夜不停运转。

机房一直震动，潘刚也跟着抖，慢慢也就习惯了。

后来挪到化验室，有了一张行军床，这才结束抖动就寝的睡眠方式。

随着人员扩充，他和几个学生合租，搬到一个简易车库，终于有了一间专属于睡觉的屋子。

生活待遇得到改善的同时，职位也有所提升。

因为学的是食品安全专业，所以潘刚从普通工人调到质检部成为质检员。

负责对液态奶、奶粉、冰淇淋、酸奶等进行抽检，由此熟悉了厂里所有产品。

工资也从每月108块钱，涨到300多块。

虽然还是不怎么富裕，但好歹能够养活自己，安稳度过毕业第一年。

然而，潘刚性子本分，却并不安分。

第二年，他就开始给自己找事。

1993年6月，奶厂在郑俊怀的主导带领下，不断发展壮大，正式改制为“内蒙古伊利实业有限公司”。

盘子大了，蛋糕也要跟着做大。

公司计划在离市区比较远的金川，筹建冷冻食品厂。

虽然那个时代，大家都是分配到厂里的，但也有不想被分配的时候。

比如这个新厂，员工都不愿过去，因为那还是块处女地，纯洁得近乎荒凉。

但潘刚偏偏反其道而行之，竟然主动争取调过去。

好多人劝他：别去，你现在工作稳定，待遇也好，干嘛去受那份苦。

但潘刚不以为然：“去承担更大的责任，才能有更大的提升。”

来到新地盘，潘刚还是做他的质检员。

但小厂分工从来不可能清清楚楚，他和一帮年轻人要包揽工厂运转的全部事情：

采购、结算、销售等等。

厂子好了，个人才会好。

就拿他的本职工作来说，因为当地人烟稀少，更没有工厂企业。

要学习专业的冷冻质检标准，潘刚常常需要到外地去见世面。

有一次，他到常熟一家中外合资企业取经，返程途中，没买到坐票。

一千多公里的路程，硬站一天一夜，没有谁吃得消。

潘刚的办法，跟许多有买过站票经验的人一样：

在别人的卧铺下垫张报纸，钻到床底下休息。

贴在耳边的铁轨声，跟当初动力机房的声音比，算是小菜一碟，潘刚没觉得多难，但这趟火车之旅还是让他印象深刻。

因为卧铺旅客的开水，不小心撒到他腿上，烫出一溜红泡。

红的不仅是潘刚的腿，还有他整个人。

鉴于他踏实肯干的工作精神，潘刚很快被提拔为质检部部长，后又升为生产部部长。

1996年，集团再次扩展业务，准备在更加偏远的乌素，办一个矿泉水饮料公司。

不用说，向来积极的潘刚又首当其冲，自告奋勇前去开拓新局面。

这一次，26岁的他，不再是以质检员或者生产部长的名头出发，而是担任董事长兼总经理，完完全全独当一面。

多年后，有人问他：为什么一开始就这么努力？

潘刚的回答很朴实，也很务实：“农村出来的，除了努力工作，没有别的出路。”

创业，不是谁都可以的，那需要不菲的资本、难得的运气，以及一些天赋。

我们大多数普通人，当有机会依托在一个好的平台上时，最明智的做法，就是干好眼前的事。

有句古话说得好：一屋不扫，何以扫天下。

如何连手头上你看不起的事情，都干不好，又怎么证明，你能干好那些你认为有价值的事呢？

潘刚在每一份工作中，都能体现自己的价值，除了必不可少的自身努力外，得到伯乐赏识，也是机遇之一。

1999年，郑俊怀还是公司总裁，牛根生是副总裁，潘刚是总裁助理。

三位很有实力的商界大佬，在这一年的境遇，开始出现分叉。

郑俊怀铁腕依旧，在总裁之位外，兼任董事长。

牛根生因跟郑俊怀不和，负气出走，创办蒙牛，成为日后伊利的头号大敌。

他走时，想把潘刚也带走，力邀其双飞单干，但被拒绝。

或许，潘刚不见得是出于对郑俊怀有多忠诚，但当他提出想着重发展液态奶业务时，确确实实得到过大领导的鼓励和支持。

潘刚身处基层，对上头斗争少有参与，专心搞自己的事业。

29岁这年，潘刚拿出企业好几年的利润，前后豪砸3亿，成立中国第一个液态奶事业部。

开创性地将牛奶保质期，从几天延长到6个月以上，解决了运输、储存等发展瓶颈。

此后，除了大草原上的民众，全国各地有条件的家庭，都能喝上纯正鲜牛奶，随时随地开盖即饮，口感丝毫不差。

在潘刚出手之前，公司的液态奶收入只有6000万，他来之后，业绩就像牛市，直线飙红。

2000年，该业务收入窜升至5亿；

2001年，12亿；

2002年，24亿；

2003年，46亿……

潘刚因此被称为“中国液态奶第一人”。

液态奶业务逐渐成为公司的核心支柱，他也逐步走到集团权力中心。

2002年，郑俊怀卸下总裁高位，交由潘刚接任。

32岁的潘刚，因此成为当时中国520家重点企业中，最年轻的总裁。

可以说，郑俊怀对潘刚有知遇之恩。

但之后，这位前任总裁的一系列花式操作，差点让集团死在潘刚手里。

2004年6月，郑俊怀突然临时召开股东大会，宣布罢免独立董事俞伯伟。

另一位独立董事王斌，闻讯递上辞职信。

公司发展越来越好，有钱大家赚，还闹啥啊？

原来这两位董事，质疑公司股份结构不正常，尤其在国债投资上存在不理性行为等等。

郑俊怀收到意见后的处理方式，不是答疑解惑，而是直接开除了事。

作为总裁的潘刚，势单力薄，但也大胆发声，在会议记录本上写下“本次董事会不符合有关程序”。

凭此一句，他被免去液态奶事业部总经理职务。

真是说都说不得了。

但没人说，不代表没人查，总归天网恢恢，疏而不漏。

当年12月17日中午，潘刚作为乳制品协会的主任，正在北京开会，突然接到内蒙检察院的通知，让他马上回厂接受调查。

潘刚心里一沉，感觉不妙。

另一边，郑俊怀因挪用公款，已经被相关机构带走拘禁。

难道违法乱纪的事，潘刚也有参与？

不是。

他担忧的是：老大出事，数十位高管接受调查。

不管最后查出来有没有问题，但凡处理不当，对企业名誉来说，都可能是致命一击。

比如红塔山事件，褚时健就因个人贪念被捕，从而让集团从辉煌至极，走向不归下坡路。

潘刚不想自己奉献了整个青春奋斗的企业，也遭受同样命运。

他接受异地审查24小时后，从包头检察院出来，在回呼市的车上接到政府电话：晚上8点开会。

会议结果重要且明确：由潘刚全面接盘，负责集团整体生产经营工作。

核心人物是确定了，但大局还没有平稳。

潘刚回到公司，看到很多员工都在网上刷董事长被捕的消息，人心惶惶。

这样的状态，怎么可能做得好工作？

做不好工作，生产业绩怎么出来？

业绩没有，他这个代理董事长还有什么用？

潘刚这回，真是被伯乐给坑惨了。

潘刚的大学老师曾评价他：行为举止温和，做事却锋芒毕露。

所谓遇事见人，这次危机事件，也让潘刚展现出真正的实力。

他火速行动，用一连串切实行动力挽狂澜。

12月22日下午，集团一年一度先进工作者表彰大会如期举行，总结今年，部署明年，没有因为突发事件而延期或取消。

潘刚力排众议，定下来年的业绩目标：100亿。

不少人都觉得他疯了：这种负面状况下，能维持住2004年的87亿元营收就不错了，还100亿，根本不可能。

但潘刚不管，他认为公司完全有这个实力。

而且，只有把全厂精力集中在拼业绩上，所有人才不会花闲工夫专注在那些负面报道中。

内部员工迷茫慌乱，外部对手落井下石。

消息出来不久，不少所谓的匿名知情人到处放风：公司即将被收购、合并，彻底玩完。

高管事件纯属个人的个人行为，对公司整体运营毫无影响。

公司现金存款有十几亿，银行授权贷额充裕，生产正常运转，不必担心。

有些供应商和经销商还是不放心，避之不及。

潘刚就把公司大门敞开，欢迎各界人士来厂参观，随意了解。

有些人能躲则躲，有些人却急忙跑来。

股东们堆在办公室，担心郑俊怀挪用的钱里边，会不会有自己出的一份。

于是潘刚提前披露当年公司年报，向股东和投资人展现最大诚意，许以丰厚回报的信心。

内忧外患之际，潘刚很快稳住局面。

潘刚说：“我现在只有35岁，我的职业生涯还有三十年，我可以用自己的人生来赌公司的未来。”

公司未来需要掌舵者，国不可一日无君，应该给潘刚一个名分。

2005年6月，他全票当选集团董事长。

2006年2月，公司财务盘算，上年营收121.75亿，超额完成目标。

并成为中国首家销售额突破百亿的乳制品企业，坐稳龙头老大的位子。

良好的客观现状、充足的信心、具体的目标，潘刚凭借出色的公关管理能力，带领团队迅速走出困局，迎来新生。

2007年，他荣获“中国十大创业领袖”、“最具风采企业领袖奖”等称号。

当潘刚在处理老领导闯下的大祸时，对手牛根生正忙着选秀。

第二届超级女声火遍全国，牛根生花1400万赞助押宝，开启“酸酸甜甜”的营销攻势，品牌和市场占有率，一度反超潘刚。

老大的地位，岂能说动就能动？

潘刚在收拾烂摊子之余，为夺回第一的宝座，把胜算放在了国民大事上——奥运会。

2001年，中国刚刚申奥成功时，潘刚就想：如果让外国人背着牛奶来参赛，那真是一件丢脸的事。

所以他当时就下定决心，要成为奥运赞助商，让世界肯定中国奶的品质。

可那会，公司无论从规模、盈利，还是影响力，都只算内蒙一个稍有名气的地方企业。

想要成为国际大赛的赞助商，凭什么？

高层意见反对得多，支持得少。

奥组会那边给出的答复也不容乐观：还没启动市场开发计划，等规则出来了再说。

潘刚有句名言：

在公司眼中，世上只有两种人：一种是喝牛奶的，一种是不喝牛奶的。

而公司的使命，就是要把两种人变成一种人：喝牛奶的人。

所以，为了让世界各地的运动员都喝上自家的奶，潘刚坚持到底。

他一遍遍跟内部讲前景、谈潜力，跟外部对接磨合、商讨细节，终于达成所愿。

2005年11月16日，潘刚率领团队，通过奥组会重重严格考核，正式成为北京奥运会合作伙伴。

这是有史以来，第一个赞助奥运会的中国食品品牌，潘刚觉得无比骄傲。

这期间，有一次奥组会突然造访公司考察，恰好潘刚在外出差。

副总很急：潘总，不好了，奥组会的来了，你快回来。

潘刚气定神闲地说：来就来，你好好接待，让他们随便看，不怕。

害怕突然袭击，是因为没有做好准备。

只要有底气，啥时候来都不怕。

看完之后，国际奥委会执行委员海斯·伯格，当场感慨：想不到中国还有这么好的企业。

如此一来，中国第一乳制品企业的头衔算是稳了。

这其中还有一段小小插曲。

据说潘刚和牛根生曾经商议好：两家都不参赛。

但不知为何，潘刚却“食言”竞选，还中标了，这让牛根生很不爽。

当主持人向潘刚求证时，他既没否认，也没点头，而是用另一种态度回应：不蹭热度、不炒作。

所以没有必要正面回应，还是坚持清者自清的原则。

虽然对事情没有给出明确答复，但说起和牛根生的关系如何，他倒是很干脆：我和老牛是好朋友。

作为国内排名一二的集团，潘刚认为没有必要搞你死我活的竞争，而是应该共同维护行业利益，齐头并进。

毕竟这年牛根生也狠狠赚足一波眼球和红利，犯不着跟潘刚撕破脸。

2008年7月8日上午10点40分，潘刚手持奥运火炬，顺利交接呼市最后一棒。

十四年后，潘刚再次接过奥运火炬，助力冬奥。

至此，集团成为中国唯一一家，同时服务夏季奥运会和冬季奥运会的 健康 食品企业。

2022年4月，公司发布财报，全年营收1106亿。

从2005年破百亿开局至今，潘刚雄心不减：千亿只是起点，未来还要创造更大价值。

他认为，做企业，必须手握两镜：一个是显微镜，一个是望远镜。

这样才能既看到远处，又做到精细化管理。

从一个流水线工人，做到如今千亿市值集团董事长，潘刚的成功，正是因为他做到了所说的两点：

1、主动出击，把握机会

用长远的目光看待眼前的风险或困难，在未知中认准潜在的机会，果断抓住。

2、踏踏实实，认真做事

光有雄心壮志，而不安下心来专注做好眼前事，那再伟大的成功也无从谈起。

万丈高楼平地起，一砖一瓦皆地基。

当我们只看到他人身处高位、好不风光时，除了羡慕嫉妒外，还应知晓其背后的登顶之路。

正如有句话说得好：成功的路上从来不拥挤，因为坚持的人很少。

看过再多成功心法、听过再多人生哲理，都不如选定一个方向，亲身去尝试。

条条大路通罗马，难的不是没有路，而是你不去走。

作者：朱小畅雯鲛

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陕西首富郭家学：负债48亿，员工卖房帮他还债，如今又挣上百亿

他曾经是中国最年轻的上市公司董事长，曾经一度坐拥三家上市公司， 管理着高达150亿的资产，并且曾两次登上陕西省富。

但在最困难的时候，他也曾负债48亿，一度想要自我了断，幸有手下的员工不惜卖房帮他偿还债务，才将他从悬崖边拉回来。

他就是郭家学，在33岁时便成为东盛集团的董事长，在辉煌时，曾经将包括云南白药等知名药企纳入集团麾下。

遭遇滑铁卢后， 他想尽办法还清债务，并且又赚了上百亿，再度问鼎陕西省富 。

对郭家学而言，他的人生就像过山车一般，大起大落。

郭家学1966年出生在陕西旬阳，他的父亲是当地卫生院的院长，郭家学日后走上制药这条路，多多少少受到父亲的影响。

16岁时，郭家学考入了安康师范学校就读，在校期间，郭家学异常努力，在年级中常常名列前茅，并且多次获得表彰。

正因如此，在毕业时，郭家学作为优秀毕业生被校方挽留，从一个学生转变为大学老师在校任教，并且还被校方送到陕西师范大学进修。

对于久居农村的郭家来说，走出一个大学生，无异于穷山沟里出了个金凤凰。

作为村中的第一个大学生，不仅郭父郭母， 就连全村人都为他骄傲 。

在郭家学就读的几年中，每到逢年过节时，总会有乡里乡亲来到郭家，送上一些米面之物，特别是在郭家学留校任教以后，这种现象也愈发平常，都希望郭家学日后可以多多帮衬。

但是父母和乡亲们的骄傲，仅仅维持了一段时间，就在留校任教不到半年后，郭家学毅然辞去了大学教师的饭碗，回到了陕西老家，准备创业。

对儿子的这个选择，父母百思不得其解，大学老师的工作是多少人都求之不得的。 更让父母无法理解的是，儿子居然干起了养猪的行业。

从大学老师变为养猪农户，身份的转变可谓是天长地久，但是，郭家学却不在乎，因为他早已经做好了万全准备。

郭家学拿着仅有的170元积蓄作为启动资金，开始了艰难的创业。在最初的阶段，郭家学买来一大堆关于养猪技术的书籍，没日没夜地啃，并且经常向其他的乡亲请教，学习经验，甚至在资金一度缺乏的时候， 将自家仅存的值钱的四合院，以2700元的价格卖掉。

最刻苦的时候，郭家学每天只睡四个小时，而且每隔几个小时就要喂猪。几个月下来，郭家学瘦了几十斤。

功夫不负有心人，经过几个月的科学养殖，郭家学的猪，每一头都能长到200多斤，比村里其他农户养的猪都要好。

但是紧接着，一个难题又摆在了郭家学的面前，由于村里的交通条件极差，卖猪成了一件麻烦事儿，为此， 体重只有120来斤的郭家学，背着200多斤的猪，走过十几里的山路到镇子上去卖。

虽然万分辛苦，但是靠着养猪，郭家学赚到了第一笔钱。但是好久不长，他养的猪患上了猪瘟，郭家学被迫放弃了养猪，转而去种植中草药。

郭家学在县里承包了一个种植场，雇了几十位工人，没日没夜地在地里忙活，这样干了一个半月后，郭家学的双手肿了十个关节。

更不巧的是，那年冬天遭遇了寒潮，郭家学种植的中草药几乎颗粒无收，让郭家学痛心不已。

经过这两次创业失败，让郭家学不得不坐下来思考，这样的选择到底是对还是错。 最后，郭家学听从了母亲的建议，来到了西安闯荡。

在西安，郭家学几乎什么都干过，摆地摊、卖电脑、跑业务、倒卖等，尽管他干的种类杂多，但幸运的是，郭家学最后还是找到了一份长久的工作。

1991年，郭家学进入了西安人民医电科学研究所，并且一路干到了所长，在接下来的三年中，郭家学一直都在研究所工作。

在积攒了一定的积蓄后，郭家学创办了自己的公司，取名为东盛，专职于医疗设备器械的销售。

两年时间，郭家学苦心经营，公司也逐步发展壮大，并且成为西北地区最大的医疗器械经销商之一，不仅如此，在这期间，郭家学还给西门子、柯达等知名外企做国内代理商，公司也因此小赚了一笔。

1996年，一个千载难逢的机遇，出现在郭家学面前。

这一年，陕西凤翔县的一家国有制药厂，投资1500多万元建立的工厂，由于经营不善，在建成的前三年中，每年的销售额只有30余万元，严重资不抵债。

为了解决企业危机，药厂领导找到郭家学，询问他愿不愿意进入医药行业，在这位领导看来，郭家学作为西北地区最大的医疗器械经销商之一，手中掌握着很多医院渠道，是解决企业危机的不二法门。

这个机会在郭家学看来，也是求之不得的。因为在当时，所有的制药企业都是国企，民营企业要想进入医药行业，几乎不可能拿到国家批文，只能通过收购等方式进入行业。

更让郭家学看重的是，这家药厂掌握着一种心脑血管领域的处方药“维奥欣”， 并且这种药在市场上占据着一席之地，只是由于企业不善经营，才会资不抵债。

敏锐的郭家学注意到，如果收购这家药企，改善经营，大概率会让企业起死回生，并大赚一笔。

兴奋的郭家学当天就赶到凤翔县，与厂家签订了收购协议，并且背下了数百万的债务。

这次收购，开创了陕西民营企业收购国有企业的先例，同时，也宣告着东盛集团的崛起。

在接管药企经营后，郭家学对症下药，对企业的经营制度大刀阔斧进行改革。郭家学发现，在此之前，由于没有销售队伍，企业生产的产品很难卖得出去。

郭家学在接管企业后，第一时间成立专业的销售队伍，对外大力招收销售人员，一起在全国各地建立了销售网络，推广“维奥欣”产品。

在接手一年后，公司的销售额就已达到3000万元，不仅还清了所有的债务，还净赚上千万元，一举扭转了企业之前的颓势。 第二年，公司营业额超过1亿元，郭家学也因此赚了个盆满钵满。

这次收购，让郭家学看到了商机，在接下来的几年中，郭家学开始了疯狂的收购之路。

先是在1998年7月，并购了西安化工医药总公司；而后在1999年，以6000万元的价格收购了青海上市公司同仁铝业，并改名为“东盛 科技 ”；同年，又入股了中美合资的陕西济生制药。

在不断地收购并购下，东盛集团的规模日益庞大，并且在1999年，凭借着收购青海同仁铝业，东盛集团成功实现了借壳上市，成为上市公司。

东盛集团也从实业经营逐渐过渡到资本运作， 也正因此，时年仅33岁的郭家学，成为了中国最年轻的上市公司董事长。

在集团成功上市后，郭家学的收购之路并没有停下。

此后郭家学又先后并购了东盖天力、青海制药、丽珠集团以及湖北潜江制药，在这个时期，“拿来主义”始终占据着郭家学的大脑，这种近乎疯狂的收购，能为企业带来辉煌，但同样也能把企业拉入深渊。

2003年，是郭家学最疯狂的一年，后来他回忆在这一年中， 几乎每个月，都有一个收购项目完成，这种速度就算放到国际 社会 上，也足以让所有企业目瞪口呆。

这一年，东盛集团经过不断的收购并购，已经从最初的名不见经传的小公司，华丽转变为拥有近万名员工、企业资产超过60亿元的医药企业，并且进入了全国医药工业前20强。

在这种胜利的冲击下，郭家学似乎被冲昏了头脑，他抛出了“郭家学说”：基于自有企业业务的增长，快速实行超大规模并购，并且注重国际合资。

这样的发展理念，推动着整个集团在并购的道路上越走越深，郭家学甚至放出豪言：在几年之内，将东盛集团打造成世界500强企业；将东盛建设为 “中国医药行业的梦之队” ；在创业30周年时，把东盛发展为年营业额上百亿美元的跨国企业。

抱着这样的幻想，郭家学继续走在收购之路上，但是他没有考虑到的是，任何一家企业，如果像东盛集团一样，宛若一个黑洞，不断的吸收扩大，到最后只会面临集团失控、资金断裂的局面，最终宣告破产。

因为这样大规模的收购，严重违背了企业发展的科学规律，随着规模的扩大，企业运作成本也将暴增，很容易出现不可控的问题。

果不其然，虽然郭家学在收购路上畅行无阻，但是2003年收购云南白药，将东盛集团和郭家学拉入了万丈深渊，盛极一时的东盛集团也在这次事件后辉煌不再。

2003年，云南政府为了大力发展云南白药，准备在全国范围内吸引投资，郭家学在得知消息后，第一时间参与投标， 一同参与竞标的还有华源、复星、华润等行业巨擘。

为了成功拿下云南白药，郭家学可谓是不惜成本。最终，经过数轮的拼杀淘汰，郭家学笑到了最后，成功入主云药集团。

此次成功收购，让东盛集团的声势达到前所未有的顶峰，也让郭家学成为炙手可热的资本狂人。

同时，东盛集团的市值也飙升到100亿，业界也纷纷看好东盛的前景，郭家学甚至看到了自己成就世界500强企业的曙光。 但是好久不长，就在收购完成后的第二年，东盛集团的形势急转直下。

2004年4月起，国家出台了新的政策：收缩信贷，提高贷款利率，这让本就债台高筑的东盛更是雪上加霜。

更严重的是，曾为东盛集团提供担保业务的两家国企，也受此影响宣告破产，东盛集团承担连带责任，涉及金额高达十几亿。

在此影响下，东盛集团的股价连续大跌，银行纷纷抽贷，集团资金链断裂，郭家学被迫转向民间高利贷。

但是处于破产边缘的东盛，根本无力偿还贷款，放贷人为了催收，用大卡车拉了几十车泥土，堵住东盛集团的大门，并肆意破坏，让郭家学噤若寒蝉。

根据数据统计， 东盛集团在这个时期， 各个方面的债务高达48亿元 ，郭家学由于承担不起债务，一度产生了轻生的念头。

2006年11月5日，郭家学颓废地坐在办公室里，他打算在黄昏时分，从总部大楼跳下逃脱苦海，幸好几位公司高管及时发现了他的异常，几番好言相劝下，才让郭家学打消了轻生的念头。

经历了折戟沉沙，郭家学重振旗鼓，开始了长达八年的还债之路。郭家学开始以低价出售当年收购的企业，先是以1.7亿元的低价出售丽珠股份，又将集团的王牌产品“白加黑”以12.6亿价格卖出。

更让郭家学心疼的是， 花费巨资收购的、市值高达100多亿的云南白药，被迫以7.5亿的极低价格出售。

在偿还债务的过程中，当年与郭家学一同走来的很多高管，纷纷自掏腰包，甚至不惜抵押自己的房产，帮助郭家学还债。

经过数年的艰苦努力， 截止2012年年底，东盛集团的48亿债务全部偿还完毕，郭家学也受到了 社会 各界的高度赞扬。

回想起这段艰苦的路程，郭家学坦言： 以前的我年轻正盛，被一时的成功冲昏了头脑，往往做事不考虑后果，这些都让我付出了沉重的代价。

在偿还所有债务后，郭家学再度起航，以全新的姿态回归到医药行业中，不同的是，此番归来的郭家学，身上没有了以往的意气风发，更多的是经历风浪后的沉着与冷静。

郭家学把目光瞄准了中药，之所以投身中药行业，是因为在2003年，也就是郭家学疯狂收购并购的那一年，他收购了知名的中医药企业——广誉远。

这次的收购，似乎是一种冥冥之中的安排，为多年后的郭家学，埋下了东山再起的伏笔。

广誉远始创于嘉靖20年，距今已有480年的 历史 。在清代，广誉远曾和北京同仁堂、杭州胡庆余堂、广州陈李济并称为“四大药店”。

“能够把我们老祖宗做完了上千年的事情传承下去，是多么值得敬佩，当年选择去和中药厂合作，正是抱着一种为中药复兴的使命而去的” ，2003年，带着这样的敬意，郭家学冒着被非典传染的风险，只身一人多次前往广誉远谈判。

“在那段时间中，我来来回回跑了不是多少次，我记得很清楚，有几次整个飞机上就只有我一个人”，这是郭家学日后回忆起收购广誉远时所说的话。

最终，凭借着专业的知识和管理经验，双方达成了协议，广誉远正式被纳入东盛集团麾下。

哪怕是在后来还债时，郭家学也曾经动过出售广誉远的念头，但是最终还是掐灭了这个念头。

在确定了以广誉远作为东山再起的目标后，郭家学说到：从现在起，我想把我的余生精力，全部投入到复兴传统中医药文化的事业中来！

在此后的十年中，郭家学结合管理经营理念，通过制度改革、拓宽渠道、加强文化宣发等方式，将广誉远发展为一个集中药研发、生产和销售于一体的企业， 并且旗下产品“龟龄集”和“定坤丹”，被国家列为保密品种。

在被问到“是否还怀揣着成就世界500强企业的梦想”时，郭家学诧然一笑：能名列世界500强企业，的确十分值得骄傲，但那是我曾经的梦想，但现在我的目标，不是做一家500强企业，而是做一家500年企业。

或许是经历了大风大浪，郭家学收起了心中的那份冲劲，不再好高骛远，转而脚踏实地想要做个“精而美”的企业。

如今，经过十几年的发展，广誉远的年营业额已超百亿，郭家学也彻底摆脱了往日的颓势，成功回归医药业的巨头行列。

郭家学曾说，在他看来，要想实现中华民族伟大复兴，首先在于弘扬文化，为此，他建立了广誉远中医药文化博物馆。

郭家学希望，随着中药文化的弘扬，广大百姓能够恢复对中药的信心，因为这不仅仅是对中药的自信，更是对民族文化的自信。

从一个养猪的穷小子，到最年轻的上市公司董事长，再到身败名裂，负债数十亿，最后涅盘重生。郭家学的人生宛若过山车一般大起大落，但是对郭家学而言，似乎每一次的“落”，是为了下一次更好地“起”。

如今的郭家学已年近花甲，但是仍然活跃在中医药业界，广誉远在他的经营下，早已成为国内中医药行业的领军企业。

他曾说，要做一家500年企业，广誉远自创立至今，已经有了480年的 历史 ， 相信郭家学定会精益求精，以更好的姿态，将广誉远交给下一个500年。