本文目录一览：

• 1、社群营销成功案例分享（一）
• 2、社群有哪些
• 3、美国最成功的共产社会是如何建成的？
• 4、十一大社群营销典范——手机领域有一匹叫“小米”的黑马
• 5、为什么罗振宇的“得到APP”能做成最成功的知识类社群?

社群营销成功案例分享（一）

移动互联网时代，随着社群的不断发展与壮大，社群营销也受到越来越多的人的认可。社群营销为企业营销创造了更多的业绩，建立了企业和消费者之中的信任感。社群营销已成为互联网创业时代一种必要的营销手段。

虽然大家都在谈论社群营销，但具体如何进行操作，如何做才能起到以小搏大的效果呢?对许多创业者来说还是一个模糊的概念。下面，我们就通过分享一些成功的社群营销案例，来共同学习如何进行社群营销。

 

罗辑思维

据说罗辑思维估值上亿，而其最大的价值，就是构建了一个顶级的微信社群。而罗辑思维是如何构建社群的呢?主要有三步：

一、选人。罗辑思维的用户主要是85后“爱读书的人”，这群人有共同的价值观、爱好，热爱知识类产品；视频是罗振宇建立社群的入口和名片。通过视频的大范围传播，持有与他相同价值观的人才能够在微信上聚集，参加各种互动；会员加入要交钱，分200元和1200元，确保会员能真正付出行动。

二、培养习惯。培养共同的习惯，可以进一步固化会员“自己人效应”。比如，罗辑思维固定每天早上大概6点20发送语音消息，培养用户阅读习惯。

三、加强线下互动。线下的互动更能激发人与人之间的联合，罗辑思维就曾举办过不少线下活动，比如“爱与抱抱”、“霸王餐”、众筹卖月饼、柳桃的推广等活动。借这些项目，社群里的人可以对外销售商品，从中得到回报。

有内容互动也有精神上的价值输出，最后还养成了用户的付费模式，逻辑思维将社群做得风生水起，可圈可点，为很多内容平台提供了很好的转型方向。

 

小米

小米的快速崛起，绝对离不开其社群营销。其在社群营销上的做法，主要包括：

其一，聚集粉丝。小米主要通过三个方式聚集粉丝：利用微博获取新用户；利用论坛维护用户活跃度；利用微信做客服。

其二，增强参与感。比如说，开发MIUI时，让米粉参与其中，提出建议和要求，由工程师改进。这极大地增强了用户的主人翁感。

其三，增加自我认同感。小米通过爆米花论坛、米粉节、同城会等活动，让用户固化“我是主角”的感受。

其四，全民客服。小米从领导到员工都是客服，都与粉丝持续对话，以时刻解决问题。

小米的模式并不能算完全意义上社群，但其早期用户深度参与互动，以及线下活动运营的方式，也可称得上初创建立社群模式的教科书。

 

星巴克

星巴克对社群营销的操作，可谓炉火纯青。在Twitter、Instagram、Google+、Facebook等平台上，都可以看到星巴克的踪影。星巴克的社群营销玩法包括：

一、借助Facebook和Twitter推广新产品。星巴克曾经为了促销黄金烘培豆咖啡，而推出FacebookAPP，顾客可以从中了解新品资讯、优惠福利等。而在Twitter上，星巴克也展开了宣传，并通过文章引流。

二、运用贴合热点的广告和主题标签。如美国曾遭遇Nemo大风雪，星巴克当时在Twitter上推出了在寒冬中握着热咖啡的广告;并且利用#Nemo和#blizzard等标签，贴合顾客的生活。

三、与Foursquare合作慈善活动。星巴克曾与Foursquare合作，推出抗艾滋慈善活动，顾客到星巴克消费，并在Foursquare上打卡，星巴克就会捐出1美元。

未来营销的趋势依然是社群营销，我们要认清这是一个信息过载、传播过度的时代，只有摒弃烦躁粗暴的营销模式，抓住社群本质内涵，才能把社群经济发挥到极致。

社群有哪些

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社群的构建和运营一定不能照猫画虎，在社群构建之初就要明确社群的主要类型，这不但有利于规划社群的发展方向，还能保证社群聚焦在一个点上，纵深发展。因此，想要构建起一个社群，首要前提必须是了解清楚社群的主要类型有哪些？只有全面了解清晰社群的类型，你才能够选择适合你的社群。

一、兴趣型社群

首先要谈的就是兴趣类的社群，兴趣类社群是目前最普遍存在，也是最松散的群。比如各类运动群（跑团群/骑车群/健身群/游泳群/篮球群等），车友群，花艺群，厨艺群，烘培群，钓鱼群等等。

兴趣社群是指基于兴趣图谱创建的社群。互联网实现了自由人的自由联合，有不同兴趣爱好的人各自形成了团体。因为需求的个性化和兴趣的多元化，兴趣社群的种类繁多，并各有不同。而且兴趣社群之间是个庞大的交叉体，一个人可能有多个兴趣，多个兴趣社群可能有重合的人群，这加速了兴趣社群的裂变与传播，甚至不同兴趣社群之间能够串联成整体。

兴趣群的特点：兴趣群的优势在于门槛低，社群一般规模不大，不主动涉及或较少涉及商业行为。但是兴趣社群具有巨大的商业价值！兴趣社群也是很多不宜建立社群的企业，可以尝试的侧面切入渠道。比如目标客户是女性的就建立厨具兴趣群、美食烹饪技巧、食品折扣群等周边高频兴趣社群，从而进行粉丝的裂变。同理，任何企业只需要去分析自己的目标客户，给目标客户画像就可以迅速建立好属于自己企业的兴趣社群。

二、知识型社群

知识型社群与兴趣型社群有重合的部分，但由于覆盖广、有壁垒、知识付费浪潮的兴起，被列为单独的社群类别。

现阶段头部社群几乎都是知识型社群，波波来了会长群、樊登读书会、黑马会、吴晓波读书会，逻辑思维，桔子会等等，都是以优质内容为引流或者变现手段形成自己的社群圈子。

我参与的知识型社群波波来了会长群，是目前我接触过所有社群中活跃度最高的一个社群，也是收获最大的一个社群。因为知识型社群可以不断产生话题和内容。而且喜欢学习的人都是一群非常上进的圈存，裂变速度也非常的快，并且知识付费和社群目前都是分口。

知识付费类的社群的优势在于产品比较轻，变现的方式比较明晰，市面上的辅助工具也比较全面。当然对社群创办人的门槛也要求非常高，要要求社群创办人能够持续自己能生产高质量内容，或者能链接到提供高质量内容的人。

三、产品型社群

好的产品能直接吸引粉丝，产品的本质即连接的中介，人们因产品而聚合在一起。目前成功的产品社群有小米、江小白、特斯拉，雕爷牛腩以及我们即将起盘的舟济汇沙棘群，都是依托产品形成了圈子，再从圈子延伸出更多的价值。这种颠覆传统渠道的方式，低成本利用了线上影响力，激发粉丝参与活动，带来销售的奇迹。

产品型社群逐步发展会形成品牌型社群，消费者对产品的热衷逐步转向对品牌的认同，基于品牌产生品牌文化，由此品牌社群形成。品牌社群更多是建立在情感基础上，好比小米从手机出发，后来演变出“高性价比产品”的价值认同。人们想买空气净化器时优先想到小米，想买扫地机器人时也会想到小米，这样小米就形成了品牌社群，获得了品牌价值。

除了以上我谈到的三种主流

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美国最成功的共产社会是如何建成的？

美国 最成功的共产社会是如何建成的？

真正的共产社会有很多苛刻标准和要求，这不但使得这种社会理想实践很难存续，甚至很难出现真正的共产社会，而美国胡特人不但成功做到这一点，并且成为全球人口扩张最快的人群，他们何以能如此？

共产主义是20世纪影响最大的社会实验，推动这场实验的人，曾为它披上哲学、经济学和社会学的外衣，这让它看起来颇为现代，然而，这些外衣所包裹的意识形态和社会理想——平等、互助、分享、财产共有——却远不是现代的，至少在基督教世界，它有着古老的渊源，只不过早先它所披戴的，通常是宗教和神学的外衣。

15世纪晚期，印刷机让乡下穷秀才们［1］也能直接读到圣经了，宗教改革随之风起云涌，大小教派遍地开花，其中半数以上都有着共产主义倾向，在此后的四个世纪里，许多教派将它们的社会理想付诸实践，创立了各种形式的共产社区，（美国历史 ）而空旷肥沃且远离世俗旧政权的新大陆，恰好为这些社会实验提供了理想条件。

然而随着历次工业革命的推进，市场日益发达，特别是铁路和城市化的发展，这些共产社会大都没有经受住现代市场社会的高度流动性所带来的冲击，到上世纪初已纷纷衰败、瓦解或者变质，比如一度颇成气候的震颤派（Shakers）［2］曾在美国建立了20多个共产社区，但存续至今的只有缅因州的萨巴斯代湖（Sabbathday Lake）村，该村在2009年已只剩三个人。

不过，它们中有一个成功抵御了工业革命和现代化的冲击，再洗礼派（Anabaptists）的一个分支胡特尔人（Hutterites），在四百多年中始终维持着共产制度，除家具和少量日用品外，一切财产共有，生产由集体安排，生活资料统一分配，吃饭在公共食堂，三岁以上即开始接受集体教育，作息举止服饰发型皆有严格规定，整齐划一。

胡特尔社会不仅维持了下来，而且非常兴旺，在过去几代已成为全球人口增长最快的社群，从1870年代迁居北美时的四百多人增长到了2010年的四万多人（这还没算上流失到主流社会的人口）；这是一个难得的实验案例，清晰而纯粹，考察学习一下它的成功经验，或许有助于解释为何其他实验都失败了，也可以帮助我们理解现代主流社会为何是我们所见到的样子。

【排除诱惑】

人类只要保有探索、创造和模仿的自由，其需求便永无止境，因而资源永远是稀缺的，所有现代共产实验都从物质极大丰富、各取所需的许诺开始，却无一例外以提倡艰苦朴素、批判资产阶级腐朽生活方式而告终，在资源稀缺的前提下，平等只能通过向下对齐而实现，供需只能借助对探索和创造的压制而得以平衡。

为此，胡特尔社会禁止一切奢侈消费，采取极端避世的姿态，以种种规定排除外部诱惑：远离外人，集中居住，禁止收音机、电视、唱片和网络，整个社区只有一部公共电话，电脑只能在工作场合使用，教育全部在社区内进行，且到九年级为止，除了极少量零花钱，个人很少有可支配现金，而且消费项目受教规严格限制。

【关闭潘多拉之盒】

知识、好奇心和反思是开启潘朵拉之盒的祸首，想得越多，越难以忍受沉闷单调一成不变的朴素生活，所有胡特尔人都只受过初中教育，也很少接触现代媒体，几百年的封闭离世生活已让他们习惯于只做不想，连神学思考也早已停止，面对年轻人提问，长老们只会重复教条，从不解释为什么，只告诉你该怎么做。

对外部信息的隔膜也体现在他们的语言上，胡特尔人至今仍以其发源地的德语蒂罗尔方言为母语；思想的停止也可从另一点看出：他们所保存的作为其精神指南的宗教典籍，由另一种古老德语写成，如今的胡特尔人已很难读懂，但他们并不介意，只管念诵就行了。

【邓巴数】

财产共有、集体生产和资源共享这些核心特征，决定了共产社会是一种特殊的互惠型社会，而互惠关系的维持，需要一种全面而无孔不入的社会监督机制来执行社会规范，为此，要么建立奥威尔式的警察国家，要么由社会成员相互监督，后者要求所有社会成员相互熟识，从而使得个人的一举一动都处于社会舆论的约束之下。

进化人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）指出，基于人类的认知局限，这样的监督机制只有在规模小于150［3］人的小社会才可能实现，邓巴在说明这一点时，举的一个例子正是胡特尔，胡特尔社区的规模在60——140人，每当人口接近上限时，就像细胞分裂那样均分为二，这一机制确保了其规模始终维持熟人小社会的水平。

【亲选择】

和一般互惠型社会不同的是，共产社会的平等原则还需要其成员表现出强烈利他性（strong reciprocity），而不仅仅是互惠利他（reciprocalaltruism），即，要求他们即便在没有预期回报的情况下也愿意为他人做出牺牲；经验表明，没有特殊动机的情况下，这是很难做到的，而亲选择（kin selection）恰好提供了这样的动机：假如帮助对象是近亲，人们就比较容易表现出强利他行为。

胡特尔正是以父系家族为构成基础的亲属社会，每个社区由十来个扩展家庭组成，包含少则一两个多则四五个姓氏；北美胡特尔人一共只有18个姓氏（现存14个），不与外人通婚，所以每个社区都是少数几个有着长期通婚关系的家族的合作群体；亲选择无疑起到了减少冲突、强化合作互惠的作用。

相比之下，震颤派过于进步，废除了婚姻与家庭，实行独身禁欲主义，禁止性生活和生育，于是就失去了血缘纽带对社区的凝聚作用。

【避免等级化】

共产制度的一大困境是，既要贯彻平等共享原则，同时其共产和集体性质又需要一个中央权力机构来组织生产和实施分配，可是权力组织一旦建立，平等就很难维持了，掌权者总是会为革命事业而多啃鸡腿，而一旦出现等级分化，艰苦朴素平等共享的伦理原则就成了空话，游戏重点又回到争权夺利和努力向上爬，于是社会规范也自然会围绕资源与权力竞争而重建。

胡特尔人将社区规模限制在邓巴数之下的做法，在维系社会规范的同时也避免了等级分化，社区之间没有更高层权力机构，社区内由六位长老组成决策机构，下设十来位奶牛长、家禽长之类的业务主管，这就确保了每个父系家族都有几位长老，每个扩展家庭都至少有一位业务主管。

这样一来，地位分化只发生在性别和年龄段之间，每位男性在其盛年期都有望担任某个职位，如果他表现出一些进取心和领导能力，也很可能成为长老，不会出现某个人既有野心又有能力却得不到机会施展的情况，而后者正是社会不满和政治冲突的主要来源。

重要的是，在一举一动都处于众人监视之下的熟人社会中，如此轻微的地位分化不会导致生活水平上的差距，当上主管和长老唯一的好处是少干点体力活，这不足以为争权夺利提供激励。

【压力释放口】

在这种价值观整齐划一，行动上一切听指挥，生活上无处不被注视的社会，必定会有一些不满分子，尤其是年轻人，把他们强留在社会中，只会带来冲突和危险；假如这种社会是奥威尔式的，解决方案便是定期大清洗，但胡特尔不是极权社会，他们是绝对和平主义者，他们的解决方案是去留自便。

这与再洗礼派的核心教义有关：他们不承认对未成年人的洗礼，认为接受洗礼加入教会的决定必须由心智成熟健全的成年人在经过慎重考虑之后才能做出［4］，胡特尔人通常在19——22岁之间接受洗礼，从而获得社区完全成员资格，并承担起遵守全部规范的责任，而在次之前，他可以选择推迟入教或者离开，即便在入教之后，他也随时可以退出，只是后者会被视为叛教而遭忌避（shunning），而前者只是被当作普通外人对待。

去留自便的做法，短期效果是让不满者离开从而释放社会压力、消除潜在冲突源，在长期则起着筛选作用，不断剔除其性格与胡特尔社会不相容的成员。

对社会规范的不满和对权威的挑战最集中的表现是青春期躁动，对此胡特尔人也有应对机制，在15岁离开学校到接受洗礼之前这几年，年轻人被视为未成熟不懂事而豁免了遵守某些规范的责任，比如喝酒、抽烟、打牌、去附近镇上玩，只要不太过分就会得到容忍。

【实用主义】

任何社会运动最初都由一群理想主义者领导，而一旦开始真正动手建立组织、展开行动、创建社会，理想主义者就会逐渐被实用主义者所取代，否则运动很快就会失败，但这一替代过程未必顺利，许多教派会面临一个矛盾：一方面需要保持理想主义色彩以便不断吸纳狂热分子去传教，但同时组织的维系和运营需要它转向实用主义。

一个教派若主要依靠传教和吸纳新教徒而发展壮大，就很难完成实用主义转型，因而组织和制度很难稳定下来，理想主义者都有自己的想法，而且非常狂热而坚定，很容易争吵不休却拿不出可行方案。

胡特尔人没这问题，因为他们不传教，发展壮大全靠子宫，所以几代人之后，理想主义者便消失殆尽，他们也没有职业教士，牧师由社区长老充任，通常对神学毫无兴趣，也读不懂多少经典，教义在他们眼里不过是一套沿袭已久的行为规范。

【接纳新技术】

胡特尔的实用主义也体现在他们对待现代技术的态度上，尽管在消费、穿着和生活方式上非常简朴而守旧，并尽量杜绝媒体、娱乐、奢侈品等外部诱惑，但他们并不拒绝新技术，只要有助于提高生产率，会毫不犹豫加以采纳。

积极采纳新技术，加上劳动力成本低，胡特尔人经营的集体农场在北美极具竞争力，也正因此才能让他们维持了极高的生育率（1950——80年代高峰期人口年增长率达4。12％），并不断买入土地建立新社区；他们的高增长率，也得益于对现代医疗技术的接受。

【暂时解除的人口压力】

社会压力最根本的来源是人口压力，但在胡特尔人迁居北美后的一百多年里，这一压力暂时解除了，所以我们才会看到每18年翻一番的极限增长率，北美大平原广袤空旷肥沃而又廉价的土地，为胡特尔这样勤劳节俭而又自甘寂寞的农场经营者提供了极为理想的环境，那里的自然条件与他们迁往北美前所在的乌克兰也很相似，20世纪的城市化浪潮吸走大量农民更为他们腾出了发展空间。

实际上，直到1950年代现代化大型农场兴起在美国之前，胡特尔集体农场比美国的传统家庭农场更具规模优势，所以在1980年代之前的一个世纪中，他们的人口和社区数量都是在毫无压力的条件下迅速膨胀，避免了资源稀缺性转变为社会内部的压力和冲突，直到80年代，大型农场带来的土地价格上涨才开始让胡特尔人感觉到压力，也正是从那时起，生育率开始显著下降；假如地价继续上扬，人口压力持续提高，胡特尔模式是否能够继续存在下去，还不好说。

【自由环境】

尽管胡特尔人奉行离世隔绝的教条，但他们的成功离不开所在大社会提供的优越条件，若没有现代医疗，就算放开了生，也不会有这么高的增长率，若没有现代市场可出售其农产品，他们顶多能够过上勉强自足的生活而无法扩张，若不采纳现代农业设备，他们的农场也不可能盈利从而为获取新土地而积累资金。

更重要的是文化和制度环境，胡特尔奉行的绝对和平主义让他们放弃了自卫能力，若不是身处北美大平原这样文化宽容、社会压力宽松、民风淳朴和善的社会，将难以自保，若没有现代司法体系所提供的普遍安全保障，甚至可能被灭掉。

像再洗礼派这样拒绝融入主流社会、拒服兵役、抵制义务教育、拒绝医保和社会福利的非主流小教派，是绝大多数政府所无法容忍的，只有在美国和加拿大这样宽容而自由的社会，他们才找到了容身之所，并且兴旺发达。

胡特尔的故事告诉我们，在一个自由社会，你甚至可以实现共产主义理想。

注：

［1］许多新教教派的创立者或领袖人物大多是低级教士或粗通文墨的手工业者或小商人。

［2］震颤派（Shakers）是从源自英格兰的贵格派（Quakers）中分化出的一个激进教派，因其信徒在做礼拜时常狂喜至全身颤栗而得名。

［3］150这个数字因而被称为邓巴数（Dunbar＇s number）。

［4］所以该教派早期传播时常为入教者的重新施洗，并因此而得名。

十一大社群营销典范——手机领域有一匹叫“小米”的黑马

聚集发烧友

小米的快速崛起离不开社群营销，在之前中已经提过小米两次引爆QQ空间的例子，这里还要再继续说说小米。

小米公司成立于2010年4月，这是一家致力于高端智能手机自主研发的移动互联网公司，在手机领域有着一定的影响力。

2010年年底，小米推出手机实名社区米聊。在推出的半年内，注用户突破300万人。通过微博、微信以及论坛等社会化营销模式，小米聚了粉丝的力量，在短时间内把小米打造成了一个知名度较高的品牌。

小米的品牌宣言很有意思，那就是“为发烧而生”，也就是用发烧友的品质来要求产品。小米制造出来的产品就是要让消费者尖叫，聚拢发烧友。

小米用了一年的时间做MIUI手机系统，这是在安卓系统上的第二次开发。需要注意的是，MUI系统是小米这个企业每周与用户进行沟通的系统。根据用户需求，小米与用户共同研发了MU这种手机系统。

小米与用户进行交流，采纳用户的创意，完善MIUI系统，使用户对MIUI产生了感情。基于小米的软件以及小米与用户建立的感情，在2011年8月16日，“小米1”发布了。“小米1”问世之后，获得了50万的粉丝支持。

曾经有用户向小米提议生产手机，还说出“你出手机，我就买”的话，这给了小米制造手机的勇气。小米生产“小米1”的成功，基于聚集的用户和社群的粉丝。

正是因为聚找了一批发烧友，所以小米手机的生态圈不断扩大，小米品牌得以过渡到其他产品，小米活塞耳机、小米盒子等周边产品逐渐丰富起来。

从2011年起，“米粉”成为小米公司产品喜爱者的代名词。有了发烧友的基础，小米逐渐形成了米粉文化，包括同城会、米粉节、爆米花奖等。很多米粉因小米手机而结缘，紧密地联系在一起

总而言之，小米的成功是建立在社群的基础之上。可见，在这个互联网高速发展的时代，社群营销已经成为营销的利器。

小米建立社群使用了以下三个步骤

定位核心人群

社群020运营

通过互动让用户获得参与感

小米的粉丝聚集地

小米对于粉丝聚集平台有着精准的认识。初期，小米粉丝的主要聚集地是论坛。在论坛上面，米粉参与调研、产品开发、测试、传播、营销等多个环节。多种活动使米粉获得了荣誉感和成就感。

后来，小米逐步使微博、微信等平台成为粉丝的聚集地和增殖地。通过微信客服平台，小米的领导和员工都可以与粉丝进行对话。

如今，对于小米来说，论坛适合沉淀、保持已有用户的活跃度。

核心粉丝

为了寻找属于自己的忠实粉丝，小米在手机论坛上征集了1000个人，把他们拉进小米的论坛中，要求他们把自己的手机系统刷成小米的MUI系统，完成刷机工作。

对于手机用户来说，刷机存在着一定的风险，手机很容易出现无法开机的情况。尽管如此，仍然有100个人愿意将自己的手机操作系统刷成小米的MIUI操作系统，因此这100个人成为了小米的第一批天使用户，他们的名字都出现在了第一版小米手机的开机页面上。另外，在小米三周年时，还专门为这100个天使用户拍摄了一部微电影。

可以说，这100个天使用户是小米社群的起点，这100个人对小米的忠诚度是不容置疑的，因此这100个人是小米的核心粉丝。

社群O20营销

这里所指的社群O2O是指在做社群运营时要做到线上与线下相结合，二者可以同时进行。小米在线上有一个小米论坛，人们可以在小米论坛中讨论关于小米的一切，小米第一批的50万用户均是在论坛中积累而成的。

小米社区有一篇帖子，即“80万台！12小时！红米Note创首卖新纪录”的帖子，有七十多万人浏览该帖子，有三万多人评论。由此可见，在小米社区中，每天的人流量很大。

小米曾在线下举办了“同城会”，将一个城市的“米粉”聚集在一起。小米与“米粉＂一起进行活动，包括公益活动、大型户外活动等。通过这些活动，可以有效地调动“米粉”的情绪。

除了小米“同城会”之外，小米还会为用户举办年度庆典“米粉节”。在“米粉节”活动中，小米的合伙人会亲自参与其中，与“米粉”互动，从而增强小米与粉丝的感情。

小米的理论

1．口碑

小米注重口碑营销，但是却和传统意义上的口碑营销不太一样。传统的口碑营销，目的是拉回头客。而小米的口碑营销则是制造一种新闻效应，通过这种新闻效应和权威动能去促进客户进行购买决策。或者说小米的口碑营销就是刺激消费者出钱购买商品。

2．专注

小米核心产品是手机，但是它也切入了包括空气净化器在内的很多领域。这样来看，小米是否专注呢？对于企业家来说，一般不会在这么量化的概念上纠结。“专注”是没有固定的一个定义的，它的定义是人们赋予的。

小米专注于社群营造的品牌，在社群中为产品建立城墙，最大限度地释放品牌的势能。小米主要专注于社群价值的挖掘，产品涉及的领域不是重点。

3．极致

从极致的角度来看，小米有着“神化价值观”以及“媒体化传播”这两个特质，这两者均是中国企业的顶峰。小米的极致，是与众不同的，是创新的。

4．快速

就小米来说，它的各方面都达到了“快速”的标准，产品发布的速度、业绩发展的速度都是很快的。另外，向竞争对手学习的速度也很快。

5．参与感

小米把用户当成朋友，主动拉近与用户之间的距离。小米重视用户体验，尊重用户。无论是互动活动，还是新品发布，小米都会让用户参与进来，以便提升用户的参与感。

小米的理论中，需要重点一提的是“参与感”。在小米的观念当中，参与感就等于销售。在小米论坛中，有几十万的发烧友粉丝参与了小米MIUI手机操作系统的开发和改进。据悉，参与MIUI测试的粉丝有10万。作为测试员的用户，还成为了小米手机的销售渠道。

对于小米而言，销售就等于参与感。小米有着这样的定位：将许多人的智慧聚集在一起，让这些人参与小米手机的开发和设计，当这些人获得了荣誉感，就会有推销小米手机的动力。

小米的参与感主要体现在以下两个方面

产品上的参与：通过小米和用户的互动，做好产品。让用户参与产品的开发和设计。

营销上的参与：小米依靠用户的口确来做营销，让用户参与到小米手机的销售中。

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为什么罗振宇的“得到APP”能做成最成功的知识类社群?

2021年4月30日，北京思维造物信息科技股份有限公司（以下简称“得到”）更新版的招股书，添加了2020年年报财务数据。

因A、T阻击：得到App未整体迁移至华为云

近三年得到营收分别为 6.75 亿元、6.28 亿元、7.38 亿元，净利润分别为 4006 万元、1.15 亿元、4764 万元。

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得到App用户情况：

云服务支出情况

得到 2020 年云服务总支出 1839 万元，占总采购额的 4.66%。2019 年 1552 万元，占总采购额 4.03%。

其中阿里云连续三年是其前五大供应商，已使用 7 年时间。2020 年采购额 1427 万元、2019 年 1413 万元、2018 年 2006 万元。付款方式为实时结算。

得到称 2020 年云服务采购同比增加 287.31 万元，增长 18.52%，主要是 CDN 及服务器托管服务费的采购额增加。

得到与华为云

2020年10月罗振宇收到华为云销售陈盈霖的邮件，在《怎样说服一个人？》的演讲中，提到此案例，视频如下，供大家参考。

陈盈霖已于近日离职，在华为工作时间 2019年4月～2021年7月，810 天。

其2021年7月2日在心声社区内部论坛发布了一则告别贴，并否认加入得到。文章中称2021年4月份与华为签署了一份《公有云框架合同》，目前已经使用一段时间，但以CDN为主。

以下为《你所不知道的华为云，得到和陈盈霖》全文，云头条已获得授权，内容中有诸多有价值的信息，供大家参考。

今天是2021年7月2日，是我在华为最后的工作日，时间过的真快，离我入职已有810天，距离第一次见到罗振宇老师整整过去了8个月。两年多的时间如白驹过隙，只在一瞬间又恰似过了许久。“得到”与我的故事仿佛在昨天，仍然历历在目，个中滋味，不可名状。以下我会从“华为云”，“华为云与得到”和“华为与陈盈霖”三个方面诉说我的看法和心境。

华为云

首先给华为的很多领导和同事讲一下目前华为云的排名和背景，国际研究机构Gartner发布的研究报告中显示，2020年，华为云全球IaaS市场排名上升至中国前二、全球前五，主流厂商增速最快，成为全球五朵云之一。这背后是华为云所有领导和员工努力的结果，但这个结果还不是大家想要的。中国第一，至少要以此为目标，才能和华为的身份相匹配。

但如何才能做到呢？一时很难找到明确的答案，尤其是在公有云领域，这个产品的形态和业务模式与“硬件时代”有着截然不同的方式和特点，如果要更换云厂商，会存在以下难点：用户粘性高，迁移风险高，运维人员压力大，用户业务风险高等。过去的硬件产品，即使是同一品牌，也有“生命周期”，到期更换是“必须执行”的操作，而到了“公有云”时代，只要用户能接受价格和服务等因素，可以永久不考虑更换云厂商，这给“后进入市场的玩家”造成了极大的困扰。华为云进入公有云市场略晚是无法回避的事实，而在公有云成为主流的互联网行业里，存量市场和新增市场的比例大约为7:3，不争夺存量市场就意味着无法进入客户的主流关键业务，也就无法有明显的大规模的公有云IaaS的消耗，整体服务器规模无法有明显的提升，导致云的成本无法下降。那么最直接的体现就是：1、与友商价格的比拼没有优势；2、华为云盈利的时间后移。所以，为了避免这种恶性循环，华为云的全体人员都在不遗余力的去攻打友商的核心价值用户，但友商经过长年的经验积累，流量加持，系统完善以及相关防守策略，给华为云的迁移带来了极大的挑战。我们在攻坚的过程中困难重重，面临着多方的不同维度的压力。

其中最主要的压力来自客户，作为华为云的销售既要最短的时间了解客户内部组织架构，发现决策链并明确决策人，也要面对客户不同领导的质疑和问询；既要洞察客户技术和业务存在的痛点和难点，也要找到华为云与之匹配的解决方案和部门；既要了解友商在客户已有的优势和劣势，也要回答客户“为什么要用华为云”的疑问。这个过程中，华为云的领导，销售和技术，大家都有着明确的分工并做着细致入微的工作，很多时候已经超出客户的认知和想象。但有些客户还是从心理上不认可华为云，即便今天华为云的产品已经在很多方面不低于甚至超出友商，但客户还是从习惯上无法改变，从心理上不承认事实的存在，导致我们很多的项目停滞不前，甚至原地踏步。这里面的辛酸和无奈，只有云的同事们能真切领会，有时分明我们已经做到了极致，但依然无法拿下项目，面对“不对等”的竞争，我们无力改变，只能默默承受，我们从没有在任何一个项目上轻言放弃，我们仍然相信坚持就一定有收获。其他的压力来自友商，友商的优势和地位是从华为云起步的时候就现实存在的，无法回避只能面对，即便友商如此强大，华为云仍然通过这两年的努力，取得了瞩目的成绩，而且在一直不断前进，把部分压力转换成了动力，甚至把部分压力传递给了友商。

在这里我并不是想解释“华为云”与广大华为同事所期待的目标有较大差距的原因，而是想让华为的同事们都真实的知道华为云兄弟姐妹们的真实工作状态，这里既有和我年龄相仿的老兵，也有初出茅庐的新人，大家都在自己的岗位上努力坚持着，为共同的目标奋斗着，向着理想前进着。我自己作为华为云的一员深感骄傲！

得到和华为云

关于得到和我的故事，大家从网上看到了一些，在这里，我想说几点大家没有看到的：

1、节目本身是华为云的营销？

得到的事件的确不是一场营销，我本人之前不认识罗老师，华为云和我本人没有以任何形式参与罗老师节目的策划；

2、发给得到的邮件本身就是华为云艰难拓展的缩影

从给得到CTO的第一个电话开始，就一直面临着客户对华为云“不需要，不认可，不相信！”的挑战，在整个过程中项目组即便遇到再多困难，也从未失去过信心和决心，我们相信华为云有能力以“公有云”的方式去应对并解决问题。但到最后，真正打动得到的却是“站在客户视角去考虑客户发展”的方式，这里既给华为云同事们提供了一些拓展新视角，也说明了华为云在当下和友商的竞争是在一个“不公平”的环境里，也给华为云的销售同事们提出了更高的要求；

3、得到已经使用了华为云？

很多同事都关心得到是否使用了华为云，这里给大家一个肯定的答复。得到和华为云在今年4月份已经正式签署了公有云框架合同，已经使用华为云一段时间了。但目前主要以CDN为主。

4、 “得到迁移华为云”究竟是功亏一篑还是大梦一场？

我们的的确确曾经真实接近过这个目标，但最终还是没有成功，责任在我本人。得到节目的视频直播后，我知道大家都在期待得到全部迁移到华为云，罗老师也表示过“迁移”只是时间问题，但正像他在节目中所说，迁移不是他完全能决定的，还需要有技术人员做最终评估和决策。不得不说，这里有多方因素，但如果必须要找一个“得到没有迁移华为云”的主因，只有一个：陈盈霖做的不好！责任我一个人承担！我在最关键的阶段只考虑了罗老师，CEO和CTO想上华为云的意愿和想法，忽视了真正技术执行层面的困难，以及对于友商A的反击准备不足和友商T的言论应对不利等因素。最终得到高层还是看到了A的诚意并相信了T的结论，加上从未使用过华为云，多方面因素叠加，得到最终还是暂停了迁移的决定。

5、后续还有希望吗？

希望一直都存在，得到的大门已经打开。要想实现迁移的目标需要后续接替我的同事做更多细致入微的工作，我相信一定有好的结果。

华为与陈盈霖

我是2019年初入职华为的，满打满算也就不到2年零3个月的时间，与各位同事动辄10多年华为的经历相比过于短暂了。但在这短短的两年里，我学到了很多，也收获了很多，从对华为知之甚少到亲身经历制裁和反击，从自己寂寂无名到网络上小有名气，从人生毫无追求到未来目标清晰，我自己非常感激华为给我的一切。没有华为多年企业业务的积累就没有我邮件第二部分中提及的带给得到的项目，没有华为这个“宽广而包容”的舞台就没有陈盈霖施展的机会，没有华为的强大做背书光凭陈盈霖的邮件怎么可能打动的了见过大风大浪的罗振宇！通过“得到事件”，我个人收获的远高于付出的，我时常觉得自己“德不配位”，因为在华为内部有太多比我努力比我做的更好的同事更配得上网络上给我的荣誉。

未知“华为”恩何报，翻对江山思莫开！华为给了我这么多，我知道无以为报。我真切的期待贡献自己全部的力量，但有时现实和理想仍有一些差距。我虽然没有强大的实力，但目前的岗位确实无法发挥也暂时没有改变的机会，特别是在我40岁的今天，在我非常清楚自己目标以后，在我所剩的奋斗时间开始“倒计时”的时候，我内心的声音告诉自己，可能要换一种方式才能更好的去实现我的梦想。也许有一天我自己更加强大了，再来回馈华为，这也不失为一种“回报”，或许这也是冥冥之中华为给我最后的“助推力”。

我不知道未来会是怎样，山一程，水一程，但至少我是迎着“梦想”的方向而去。梦想不是奢侈品，无论年龄多大，都来得及为梦想奋斗！我时常在想，若干年后，回头看“离开华为”的决定也许不是正确的选择，但我的人生没有犹豫，想好了就去执行，就去拼搏，有一天没有达到预想的目标，我也欣然接受，因为这就是我的性格，只要自己努力了就不算失败！

不知草木承何异，但见“华为”常带春！我仿佛看到了，在华为人前仆后继的努力下，华为云实现了国内第一的目标，华为制造出了所需的芯片，实现了对美国核心技术的突破。我坚信华为一定能够突破重重包围，到达成功的彼岸，因为“除了胜利，无路可走！”。

不想说曲终人散，但终究离开了我为之牵挂并给我涅槃重生的华为。我内心还是无法掩饰一丝落寞和感伤，但我会尽快收拾好心情重新上路，不辜负自己的选择和大家的期待。耳边突然传来：谁说时间不说话，分明在我们来时书写下云淡风轻，又在我们去时雕刻下风起云涌。

得到计划投资 1 亿元建设技术平台

得到拟募资 10.37 亿元，其中投资 1 亿元建设技术平台，为了摆脱对第三方云服务的依赖。

技术平台建设项目的目标是加强业务中台的研发，构建私有云平台，将第三方云平台和私有云平台的资源封装，拉平各个平台的操作流程和基础能力优势并形成互补。

得到称：伴随云计算的发展，更多企业将业务部署在云上，数据在云端累积产生。公司通过私有云平台的落地，应国家自主创新核心技术的号召，摆脱对第三方云服务平台的依赖， 为公司提供高性能、易用、富有性价比的基础设施服务和平台，满足公司发展过程的实际业务需求。

截至 2020 年 12 月 31 日，得到员工总数为 394 人，其中研发人员 155 人， 占公司总人数 39.34%，研发人数占比较高。

核心技术人员共 6 人，包括沈仁奎、杨溥、李晓宇、 罗瑞一、徐唐和李宁，主要负责方向包括基础架构、人工智能、电子书技术架构、服务器端开发及大数据分析等重点方向。

研发费用投入：

得到研发人员 2020 年平均薪资为 62.98 万元：

云行业格局

据Gartner数据显示：全球IaaS市场2020年达到643亿美元（4152亿人民币）。

（单位：百万美元）

阿里云 2020 年 IaaS 收入 395 亿元人民币，华为云 173 亿元。

IDC《中国公有云服务市场（2020第四季度）跟踪》数据显示：2020年中国公有云IaaS市场规模达到119.3亿美元（约770亿人民币）。

阿里云稳居中国市场份额第一位（40.6%），华为云跃居第二位（11%）。

风起云涌

字节跳动入局 IaaS 市场的传闻是事实，其 CDN 已对外商业化运营。行业中又少了一个客户，多了个友商，各云厂压力都很大。

腾讯首席战略官James Mitchell在2021年第一季度财报电话会议中也表示：“我们认为，如果您从事云计算行业，要是将基础设施租给非常庞大的公司，那么那些大公司会利用其议价能力来保护自己的经济利益，这是不可避免的。因此，在云计算市场获得长期经济回报的途径既不是迅速求大，也不是追逐IaaS，而是耕耘PaaS和SaaS。”

阿里云在2021年财报中称，由于第一头部用户放弃使用其海外云，造成收入下滑。该用户即是字节跳动。