本文目录一览：
- 1、世界十大乐器品牌
- 2、你认为郭经理会改正陈经理提出的问题吗
- 3、享誉世借的马丁吉他的案例
- 4、多元化经营失败案例
世界十大乐器品牌
1、雅马哈YAMAHA
雅马哈品牌于1887年在日本前桥创立。雅马哈产品从钢琴、电子琴、合成器等键盘乐器，铜管、木管等管乐器，小提琴、大提琴等弦乐器，以及所有的打击乐器，直至最高级的专业音响设备都有涉及。
2、罗兰ROLAND
上海乐兰电子有限公司，电子琴知名品牌，始创于1972年日本，世界知名电子乐器制造及销售商，国内知名音乐艺术教育品牌，集研发、生产、销售和服务于一体的专业生产工具电子乐器的企业。
3、敦煌
上海民族乐器一厂，古筝知名品牌，始建于1958年，上海市著名商标，上海市名牌，中国非物质文化遗产，我国生产规模较大、品种最齐全的民族乐器生产企业。
4、芬德FENDER
广州市发时达乐器有限公司，吉他－电吉他知名品牌，乐器知名品牌，世界知名品牌，美国的标志之一，享誉全球的乐器及音箱方面创造商，大型跨国公司，专业致力于吉他、电吉他生产的企业。
5、珠江Pearl River
广州珠江钢琴集团股份有限公司，钢琴知名品牌，高新技术企业，国内规模较大的钢琴制造商，集钢琴、数码乐器和音乐文化教育协同发展的综合乐器制造企业。
6、红棉Kapok
广州红棉吉它有限公司，吉他知名品牌，广东省著名商标，国家文化重点出口企业，中国吉它专业委员会会长，广州市优秀文化企业，国内乐器行业领先企业，全国较大的吉它制造商之一。
7、星海XINGHAI INSTRUMENT
北京星海钢琴集团有限公司，萨克斯知名品牌，北京名牌，始于1949年，中华老字号，国家大型工业企业，中国乐器行业强势企业，国内最专业的中西乐器制造企业之一。
8、海伦HAILUN
海伦钢琴股份有限公司，钢琴知名品牌，国家重点高新技术企业，国家文化出口重点企业，浙江省著名商标，丹麦皇室永久御用钢琴，中国乐器协会副理事长单位，专业生产钢琴的大型上市公司。
8、津宝
天津市津宝乐器有限公司，萨克斯知名品牌，始建于1984年，天津市著名商标，中国乐器协会副理事长单位，国家级文化出口重点单位，中国乐器行业强势企业，全国较大的打击乐器、管乐器生产厂家之一。
10、凤灵FINELEGEND
泰兴凤灵乐器有限公司，乐器知名品牌，江苏省名牌产品，国家文化产业示范基地，国家文化出口重点企业，全国轻工业质量效益型先进企业，行业多项标准的参与起草单位，中国提琴协会会长单位。
你认为郭经理会改正陈经理提出的问题吗
会的。经过一周之后，陈经理问我们价格有变化吗如果没有变化的话，可以拟定合同了，郭经理重新看了一下价格，价格确实比之前的价格高了是因为钢管的价格有涨幅了；但是郭经理没有打算调动价格，就按照和这个价格订下来了。拟定合同之后双方签订了合同，这个项目的工期是2个月，但是陈经理说这个批货很重要，工期可以长一些但是质量必须有保证。郭经理按照这些型号规格就开始采购钢管，通知车间干这个项目了，这个项目一直都是郭经理在全程跟进的，几乎每天都会为陈经理录制视频，在货出来之后郭经理更是亲自送达了施工现场，施工师傅们也在当场验收货物，都是连声夸赞不绝。
客户对我们的满意是们公司发展的根本，在接下来的我们更要为更多的新老客户创造价值！
[img]享誉世借的马丁吉他的案例
管理学案例：享誉世界的马丁吉他一个半世纪以来，马丁吉他公司被公认是世界上最好的乐器制造商之一，其吉他每把价格超过10000美元，这是你能买到的最好的东西之一。马丁吉他公司作为一家族企业，已经延续了六代，目前的CEO是克里斯。克里斯不仅秉承了马丁吉他的精良制作工艺，还遍访公司在全世界的经销商，并为他们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他公司一样有如此持久的声誉。
自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事情都非常重视质量。即使这些年在产品设计、制造方法、分销系统方面发生了很大变化，公司仍然始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足顾客需求方面的坚定性渗透到公司的每一个角落。因为制作吉他需要天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代的木材品种。基于彻底的顾客研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其它厂家看来，几乎是不可接受的。
马丁公司使新老传统有机地融合在一起。虽然设备和工具逐年更新，但员工始终坚守着高标准的优质音乐原则。马丁家族的一位成员曾经解释道：“怎样制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注使每一个演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格制造出来的，但是谁会为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，这些话仍然是公司理念的精确描述。
虽然公司深深植根于过去的优良传统，克里斯却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，顾客认为它比其它同类价格的绝大多数吉他音色要好。克里斯解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”虽然马丁吉他不断将其触角伸向新的方向，但却从为放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在克里斯的管理下，这种承诺决不会动摇。
多元化经营失败案例
问题一：企业因多元化而失败的例子 我记得当年诺基亚搞其他的什么电视机什么的结果大失败，因为企业多元化不代表有同样的用户信任，后来他们知道只有认真搞他们的手机才是王道。
问题二：企业多元化的失败案例 山叶公司：悬崖勒马在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
问题三：求我国企业多元化经营战略失败的案例！ 5分 转账不到账账号密码错误账号冻结
处理手机转账、即时到账、电脑转账、免费的24小时内到账、
付费的、2小时内到账、退款、退货、投诉、差评、激活、认证、
、单笔?5万元，提交后的下一个工作日内24点前到账，工作日是不包括国定节假日、双休日，到账时间顺延。。
（1）转出到工行、招行、建行、农行、中行、兴业、平安、杭州银行的银行卡，使用手机支付宝钱包，在银行服务时间内2小时到账。在电脑上操作，只能次日24点前到账。
（2）单笔转出大于等于5万元，无论手机还是电脑，都将在次日24点前到账。而且遇到法定节假日或休息日，到账时间顺延。
（3）转账到中信、光大、平安、招行、邮政卡通实时到账。
（4）两小时到账银行服务时间表（支持银行及服务时间）：
农行、中行8:00――19:00；
建行6:00――20:00；
交行6:00――20:30；
兴业1:00――22:00；
平安7:00――22:00；
招行、工行、杭州银行0:00――23:59。
问题四：求不相关多元化战略案例，及其成功或失败的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韦尔奇的领导能力, 2. three circle concept, 3. 数一数二原则
问题五：谁能提供一些中国的曾经非常有名的企业盲目扩张导致失败的案例？ 1、山叶公司
在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴产销售方面，它尤其享有声誉。
日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
2、阿迪达斯公司
德国阿迪达斯公司是生产运动鞋的大型跨国企业，自杰西・欧文足登阿迪达斯跑鞋夺取第十一届奥运会百米金牌以来，一再拓展扩张市场，在世界各地大批建立分公司，并涉足许多新的领域，全球市场覆盖率很快达80％以上。
美国的鲍尔曼利用阿迪达斯一再扩张市场的机遇，潜心研究其生产经营特色，并抓住全球跑步健身热兴起的时机，全盘效仿阿迪达斯的生产和经营方式，依靠产品的新颖和质量，很快在体育界打响了牌号。而阿迪达斯公司由于摊子大、战线长、产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，此时其管理、经验跟不上，且人的素质也跟不上迅速膨胀的需要，从而使企业陷入了债务缠身、举步艰难的困境，从而被挤下了盟主的宝座。
3克莱博恩公司
据美国《财星》杂志报道：1993年，克莱博恩公司成长率几乎近零，利润缩小，股价下跌。这家年营业额曾高达27亿美元的美国最大女用成衣制造厂商，究竟发生了什么事？原因是它的多元化层面太广泛了。从原先针对职业妇女的合乎时尚的衣着，一下子扩充到大尺码服饰、小尺码服饰、配饰、化妆品、男士服装等。这样，克莱博恩也面临了过度多元化经营的问题。该公司的经理人开始无法掌握核心产品，而大量不符合市场需求的产品，促使不少客户移情别恋，公司财务出现严重亏损。
新任董事长杰罗・夏仁上任后，重新把经营重点放在职业妇女成衣上，为了重新回应消费者的需求，夏仁强调产品的严谨设计、合身和品质。这些价值感，使其在众多百货公司内创造了独占鳖头的销售佳绩
问题六：上海宝钢集团公司是不是多元化战略的失败的案例？ 10分 真不知道宝钢多元化了，他的核心业务一直是钢吧
要说多元化失败案例，雅戈尔真算。
问题七：中国的知名外资企业一个成功，一个失败的案例 “春都”败因浅析
10月4日，国务院有关领导对春都的失败作了批示。领导认为，春都走向绝境是一个悲剧也是一个笑话，让社会各界都知道，并共同探讨一个兴旺发达的国有企业为什么会走到这一步。
春都曾经有过奇迹。一说火腿肠，有谁能不想到春都呢？自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家明星企业便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。昔日车水马龙、门庭若市的场面，只是春都人美好的追忆。
是什么造就了春都奇迹？
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在计划经济体制下，平平淡淡几十年。1986年，春都当家人高凤来在经过对国内外肉制品市场进行分析考察后，果断决定改变原来单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行深加工，发展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，生产出中国第一根火腿肠，迅速走俏市场，销售收入、利润连年翻番，获得了巨大的经济效益，企业规模变大，并获得了持续地发展。
到九十年代初，春都成为收入超十亿元，利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。
这个时期春都的成功，无疑要归功于它正确的战略决策――前向一体化发展战略。
是什么使春都走向了衰落？
也许成功来得太容易，春都的经营者头脑开始膨胀发热，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。他们在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，一时“发展”神速。
以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产，这无疑又是雪上加霜。
1993年8月，春都在原洛阳肉联厂的基础上进行股份制改造，组建春都集团股份有限公司，向社会432家股东定向募集法人股1亿股，募集资金近2亿元。资金多，用对了是好事，用错了，可能就是一场灾难。此时春都恰恰把这笔钱用来搞盲目多元化，先投资1000多万元参股经营8家企业，后又投资1.5亿元控股经营16家企业，结果成了个大累赘。
1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。
1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马，两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第三个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务，此后又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成上市公司对公众承诺的10大投资项目成为一纸......
问题八：为什么大多数企业在发展到一定规模后都会选择多元化 企业单一化发展成功的例子比比皆是，如可口可乐、丰田、麦当劳等等。多元化经营成功的案例相对较少。 转载以下资料供参考 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 多元化和单一元化问题是一个颇有争论的话题，其各自的优缺点也广被人们讨论，而实际的企业在多元化或单一元化经营中，既有失败者，又有成功者。我认为多元化和单一元化经营都是企业选择的一种公司战略，不能简单的说多元化好或单一元化好，只有在结合企业性质和实际的经营背景时，我们才能评价其战略是否可行。下面就一般意义下，分析单一元化与多元化的优缺点。 一、 单一元化的优缺点 单一元化的优点：第一，将有限的资源、精力集中在某一专业，有利于在该专业做精做细。这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大。第二，有利于在自己擅长的领域创新。就如诺基亚，专门作手机市场，不断提高质量，不断科创新，不断的提高自己的竞争力，使自己进入世界前五百强。第三，有利于提高管理水平。由于长期处于单一元化经营，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何进行专业决策等。 单一元化的缺点：第一，将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期， 或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题。第二，容易错失较好的投资机会。当一个企业过分单一元化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会，使机会白白浪费。 二、 多元化的优缺点 多元化的优点主要有：第一，分散经营风险。相对于单一元化而言，多元化相当于一组投资组合，可以 避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险。但这里面我们有一个假设，就是对于我们实施多元化经营的企业家来说，我们能像单一元化经营那样来管理我们的各个经营领域，不存在管理能力、个人精力上的不足。而实际中，我们是很难保证我们会像经营单一元化那样来经营多元化的，如不太熟悉自己经营的领域，缺乏某领域的管理能力等，这样分散经营风险就要打折扣了，甚至会增加风险,大量多元化失败的例子可以说明这一点。第二,用企业代替市场(要素市场代替产品市场),降低交易费用。根据科斯理论，用企业来代替市场，即企业内部的一个契约来代替市场上一系列外部交易契约，当企业内部的管理等费用小于外部市场交易时的成本，可以节省外部交易成本。第三，有利于企业内的协作，提高效率。多元化经营的企业可以将原来的由多个单一元化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，可以充分地对人、财、物、信息等资源进行协作整合，合理配置资源，提高资源的利用效率。第四，树立良好的企业形象，使自己在经营中处于优势地位。世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，有很大的规模，影响力很大，在与其他企业交易、合作时，无疑增加了自己讨价还价的能力。第五，保证自己的供给以及供给质量等问题。 多元化的缺点主要有：第一，对管......